Strategi Optimalisasi BUMD-BUMD Jawa Barat

Tanggal 19-20 Januari kemarin, beberapa media massa lokal dan nasional ramai-ramai memberitakan BUMD-BUMD Jawa Barat dengan judul standard berita: rada bombastis! Pikiran Rakyat menuliskan, “Tujuh BUMD di Jabar Akan Direvitaslisasi”, Kompas menuliskan, “Tujuh BUMD Direstrukturisasi”, sedangkan Media Indonesia menuliskan, “Gubernur Rombak Direksi BUMD”. Setelah membaca berita tersebut, beberapa rekan-rekan Office Boy (OB) di kantorku mengadu ke saya tentang masa depan perusahaan kami. Mereka tampak cemas: BUMD kita bermasalah! Saya berusaha menjelaskan kepada mereka dengan sederhana. Akhirnya mereka paham.

Tidak bisa dipungkiri, memang kontribusi BUMD Provinsi Jawa Barat pada Pendapatan Asli Daerah (PAD) masih sangat minim. Tujuh BUMD yang dimiliki dan aktif hanya menyumbangkan 3,4% dari PAD Jawa Barat 2008. Namun kita tidak bisa mengeneralisasi bahwa semua BUMD tersebut bermasalah. Kita mesti melihat faktor umur, historis dan karakteristik bisnis masing-masing BUMD. Contohnya adalah seperti ini. PT Jasa Sarana tidak bisa dibandingkan dengan PT Agronesia. Sebab karakteristik bisnis infrastruktur yang digeluti PT Jasa Sarana bersifat capital intensive dan long term. Jalan tol baru bisa membagi deviden pada tahun belasan. Pengembangan lapangan panas bumi sendiri memakan waktu 4-5 tahun, baru tahun berikutnya bisa menjual listrik. PT Agronesia lain, dengan dua lini bisnisnya yakni kuliner (BMC) dan produk olahan karet (INKABA), bisnisnya relative lebih quick yield.

Oleh karena itu pemegang saham BUMD, dalam hal ini Gubernur, mesti jeli dalam memetakan masing-masing BUMD untuk menyusun strategi optimalisasi BUMD. Meminjam analisis matriks BCG, BUMD-BUMD Jawa Barat bisa dipetakan sebagai berikut. PT Bank Jabar Banten (Bank Jabar) bisa dikatakan masuk pada kelompok Star. PT Agronesia, PD Jasa dan Kepariwisataaan (PD Jawi) dan PT Jasa Sarana masih masuk dalam kelompok Question Mark. Sedangkan PD Agribisnis dan Pertambangan (PDAP) masuk pada kelompok Dog. Praktis Jawa Barat tidak memiliki BUMD yang berperan sebagai Cash Cow.

bcg-bumd-jabar

Strategi general-nya adalah mendorong Bank Jabar untuk bisa menjadiCash Cow yang nantinya bisa menyumbangkan cash untuk membesarkan kelompok Question Mark menjadi Star. Tapi ini memakan waktu yang cukup lama. PT Agronesia dan PD Jawi sebenarnya bisa segera dijadikan Star tanpa menunggu Bank Jabar menjadi Cash Cow. Hal ini dimungkinkan karena karakteristik bisnis PT Agronesia dan PD Jawi yang terbilang lebih quick yield dan didukung kekuatan asset yang dimilikinya (terutama asset PD Jawi). Kuncinya adalah fokus. Menurut hemat saya, PT Agronesia akan lebih cepat berkembang menjadi Stardengan memfokuskan diri pada bisnis karet olahan. Sedangkan PD Jawi fokus pada pengelolaan commercial buiding. Dua industri ini (karet olahan dan commercial building) yang pertumbuhannya menjanjikan dan memungkinkan untuk meroketkan PT Agronesia dan PD Jawi menjadi Star. Tentu saja ada harga yang harus dibayar oleh Pemprov: dukungan modal untuk membangun core competency mereka.

Untuk Jasa Sarana, dengan karakteristik long term investment, membuatnya memerlukan asupan cash yang cukup lama. Secara jangka pendek, bisnis ini tidak memberikan sumbangan financial yang signifikan bagi Provinsi. Namun proyek-proyek infrastruktur stratejik yang dikembangkan Jasa Sarana bisa memberikan keuntungan ekonomi bagi Jawa Barat, melalui multiplier effect yang diciptakannya. Baru dalam jangka panjang ia bisa menjadi Cash Cow. Namun PT Jasa Sarana juga sangat mungkin untuk menciptakan kemadirian financialmereka melalui strategi bisnis quick yield melalui anak-anak perusahaannya, terutama melalui PT Jabar Telematika dan PT Jabar Energi.

Untuk PDAP, dengan kondisinya yang kronis dan membebani APBD, strategi yang paling mudah (berarti ada strategi lainnya!) adalah dengan men-divest-nya. Namun yang perlu dilakukan sebelum men-divest perusahaan ini adalah mengamankan asset-aset yang dimilikinya, yang sebagian diantaranya “dikuasai oleh masyarakat”. Atau kalau perlu disusun strategi optimalisasi asset tersebut bersama masyarakat “yang menguasai” yang bersifat mutualisme.

Untuk PT BPR, saya tidak bisa berkomentar banyak. Saya masihconfuse apakah keberadaan PT BPR ini bersifat kompetitif dengan Bank Jabar atau tidak? Sejauh manakah peran strategis BPR? Apakah peran ini tidak bisa ditangani oleh Bank Jabar? Saya pikir, baru dengan memahami pertanyaan-pertanyaan di atas, kita baru membuat strategi: apakah divest BPR ataukah sinergi program keduanya.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: